在這場原本屬于純粹學(xué)術(shù)范疇的爭論中，郎咸平筆鋒所及的海爾、TCL、長虹均受一點皮外傷，惟有科龍將茶杯里的風(fēng)波演變?yōu)檠蜎]自身的驚濤駭浪。

　　面對郎咸平放出的木馬病毒，海爾這些公司處之泰然，科龍卻倉促點擊，新聞圍剿、召集主流經(jīng)濟學(xué)家研討會自壯聲威，一步步將自己推向公眾申討的焦點位置。

　　拋除科龍控股方格林柯爾及顧雛軍本身之“不義”的因素，面對危機時的不智是科龍陷己于不利的關(guān)鍵所

　　網(wǎng)絡(luò)化社會，任何不利于企業(yè)的事件都有可能演變?yōu)槠放莆�機，張瑞敏和海爾、李東生和TCL能將其象蛛絲抹去，顧雛軍和格林柯爾卻會讓其變?yōu)橐粭l縛住自己的繩索。

　　自救與自縛，一字之差，在品牌危機的管理上也就一念之差。

　　成功的危機公關(guān)，必須以正確的危機認知為指導(dǎo)。

　　新機制下的品牌危機

　　生存環(huán)境的變化，使得市場危機對品牌的危害程度在不斷加強。

　　變化主要來自以下方面：

　　消費者話語權(quán)的強化：網(wǎng)絡(luò)社會的“地球村” 中，普通消費者不滿的聲音傳遍全村并非難事。雀巢轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品在中國銷售，一介弱女子象堂吉柯德一樣與跨國公司不懈斗爭，最終將一次普通的維權(quán)事件演變?yōu)榫哂腥�球影響的品牌申討運動。

　　信息傳播的核裂變效應(yīng)：傳媒對傳播速度的追求，網(wǎng)絡(luò)的普及化應(yīng)用，一切都使得負面信息的擴散越來越快。媒體之間的傳播互動性，信息源的多樣性，不同要素相混合，讓信息產(chǎn)生核裂變式的震撼效應(yīng)。南昌消費者就虛假廣告、產(chǎn)品質(zhì)量等問題狀告寶潔公司的SK-Ⅱ，從法庭到新聞，從傳統(tǒng)媒介到互聯(lián)網(wǎng)，從專家評論到BBS論壇，一場簡單的訴訟讓一個全球性品牌成為眾矢之的，這是任何人都始料未及的。

　　競爭的加劇：利用競爭對手的危機搶占市場份額，已經(jīng)成為企業(yè)的習(xí)慣性思維。中美史克康泰克感冒藥PPA事件發(fā)生之后，國內(nèi)眾多同行便將“不含PPA”作為共同的廣告訴求，意圖分割康泰克的市場；菲利嬰兒牛奶發(fā)生沙門氏菌事件后，兩個主要競爭對手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虛而入，增加產(chǎn)量，迅速搶占菲利原先占據(jù)的貨架；凡世通 “500”型輪胎爆裂事件發(fā)生之后，競爭對手固特異公司便趁機將其行業(yè)第一的交椅奪走。

　　這些因素交集在一起營造出新的市場機制，使得危機的蝴蝶效應(yīng)越來越強，小風(fēng)波演變?yōu)闅�滅“無敵艦隊”的滔天巨浪的可能性越來越大。

　　這一切都意味著企業(yè)危機公關(guān)的難度正在不斷提升。

　　危機可以管理

　　危機無處不在，危害難以預(yù)測，然而，危機仍可管理。缺乏良好的危機管理機制，小事件可以演化為大風(fēng)險的導(dǎo)火索；成熟、高效的危機應(yīng)對，也能讓企業(yè)在遭遇毀滅性打擊事件時絕處逢生。

　　一篇關(guān)于湖南常德消費者身亡事件的報道，讓處于極盛期的三株口服液開始走向轟然衰敗路。中美史克PPA事件、強生泰諾藥片中毒事件，無論所處輿論環(huán)境的嚴(yán)峻性還是危機的嚴(yán)重性都遠甚于三株常德事件。然而這兩家企業(yè)都能力挽狂瀾，在危機處理過程中讓消費者對品牌的信任度更上一層。這兩大危機公關(guān)案例充分表明危機發(fā)生后，只要企業(yè)能正確認知危機并及時采取適當(dāng)?shù)牟呗�，對危機中各利益相關(guān)主體進行有效公關(guān)，品牌就會度過危機難關(guān)。

　　樹立危機公關(guān)的良好認知

　　對危機缺乏全面而理性的認識，使得很多企業(yè)在錯誤的時間、錯誤的地點展開錯誤的溝通，這是眾多企業(yè)由小危機走向大危機的根源。

　　危機發(fā)生后，企業(yè)與公眾的角色已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，前者由受信任的品牌成為受質(zhì)疑的對象，后者由普通消費者成為滿腹牢騷的不滿者。

　　危機時刻的媒介溝通難度更大，因為人們已開始用懷疑的眼光看待其發(fā)布的信息。

　　危機時刻的品牌說服力更弱，因為人們已開始在新的層面審視企業(yè)的所作所為。

　　這需要企業(yè)在這一階段迅速轉(zhuǎn)換意識，啟動危機思維，發(fā)動危機應(yīng)急引擎。跳離常態(tài)去思考與應(yīng)對，乃是處于危機狀態(tài)的企業(yè)應(yīng)有的選擇。

　　擺平心態(tài)不可有

　　日本東京東武百貨公司曾經(jīng)將一臺只有外觀的索尼CD樣品賣給了美國記者基泰絲。發(fā)現(xiàn)這一失誤之后，東武百貨僅憑一張“美國快遞公司”的名片，先后打了三十五個緊急電話，最終找到基泰絲并給出滿意的處理。原本寫了一篇《笑臉背后的真面目》的批評稿、準(zhǔn)備興師問罪的基泰絲深受感動，重新寫了一篇題為《三十五次緊急電話》的特稿。該文章發(fā)表后，引起社會廣大回響，東武百貨公司也因此名聲鵲起，門庭若市。

　　對于中國消費者來說，這也許是一件再平常不過的小事情，幾無可能發(fā)展為不利于商家的危機，但東武百貨卻象對待一場生死之戰(zhàn)般進行處理。

　　很多企業(yè)面對危機時不以為然，認為對方一旦尋上門來，自然有辦法將其打發(fā)。更有甚者往往懷抱 “擺平”的心理，以不義之舉應(yīng)對危機。顧雛軍采取一系列舉措擺平媒體、擺平專家，結(jié)果是激起公眾強烈反彈。與科龍壓制有關(guān)問題的信息所產(chǎn)生的影響相比，郎咸平報告造成的破壞也許要小得多。

　　輕慢和自高自大只會加劇危機，給自身招來更嚴(yán)重的打擊。

　鴕鳥政策不可行

　　不少企業(yè)在危機發(fā)生之后習(xí)慣性地采取一個拖字訣，寄希望于時間將事件淡化，讓危機在沉默中滅亡；孰不料，危機卻總在沉默中爆發(fā)。

　　中國消費者訴雀巢轉(zhuǎn)基因食品事件發(fā)生后，雀巢公司始終沒有與媒體進行有效的溝通，任憑媒體猜測，也沒有通過任何形式發(fā)布只言片語，只是一味沉默，導(dǎo)致危機朝著不可預(yù)知、難以控制的方向發(fā)展。輿論的批判由原先的問題奶粉上升到了對整個雀巢公司運營體系，甚至牽扯到商業(yè)道德、雙重標(biāo)準(zhǔn)和歧視性經(jīng)營等重大問題。

　　致癌牙膏事件發(fā)生之初，高露潔也沒有就負面報道進行積極應(yīng)對，一味保持沉默。直到后來事件愈演愈烈，超出了預(yù)想的程度，才開始打破沉默，主動找傳媒溝通，邀集近百名記者召開新聞發(fā)布會，通過傳媒廣泛發(fā)布高露潔并不致癌的消息，在短時間內(nèi)迅速消除消費者的懷疑。

　　在危機發(fā)生后48~72個小時內(nèi)是企業(yè)披露危機事實并制定解決方案的最好時機，超過這個時限，危機就有可能失控。越早溝通越有利于企業(yè)搶占信息傳播的先機。

　　網(wǎng)絡(luò)時代的信息，既不能回避，也難以掩蓋，必須積極地進行正面引導(dǎo)。

　　鷹派立場不可取

　　在危機發(fā)生之后，對反面意見進行打壓，并將持不同意見的人樹立為自己的敵對面，是絕對的愚蠢之舉。顧雛軍因為無度地攻擊與壓制郎咸平的意見，因而使得自己及格林柯爾不斷滑向深淵。尤其是企業(yè)與公民個體之間勢力懸殊的對陣，往往會將民意推向弱勢的后者。

　　SK-II事件發(fā)生之后，寶潔認為舉報者動機不純，對消費者進行反擊，將原本中立的第三方勢力推向弱勢的消費者，媒體開始對事件進行報道，危機迅速升級，處于輿論漩渦中心的寶潔最后不得不改變做法。

　　天下消費者是一家人，針對個別消費者的壓制性行為，是典型的“一葉障目不見群林”的表現(xiàn)。單個的消費者的抗議，從來都不是孤立的行為，企業(yè)應(yīng)將其看作是更多反對意見的先聲，而不是唯一的聲音。所有針對個體的高壓，都一定程度上表現(xiàn)出了公關(guān)上的短視。

　　企業(yè)在處理危機時，一味采用強硬立場，只會令事情更糟。危機的緩和，都是在企業(yè)立場由鷹派向鴿派轉(zhuǎn)變時才得以發(fā)生。

　　權(quán)威公正不可缺

　　危機時刻，品牌的一項關(guān)鍵任務(wù)就是重建市場信任。只有在重樹信任的基礎(chǔ)上展開危機公關(guān)，溝通有效性才能得到提升。

　　 在某些特殊的公關(guān)危機處理中，企業(yè)與公眾的看法不相一致，難以調(diào)解。這時候，必須依靠權(quán)威發(fā)表意見。與那些受人尊敬、立場公正的機構(gòu)進行公開的合作，是解決危機的關(guān)鍵。

　　杜邦特富龍危機期間，為示權(quán)威，該公司從美國總部請來三位負責(zé)“氟產(chǎn)品”的技術(shù)專家攜帶相關(guān)技術(shù)資料來到中國回答媒體記者以及消費者的問題，把事實真相告訴消費者。

　　百事可樂罐裝可樂飲料中發(fā)現(xiàn)注射針頭事件發(fā)生后，百事可樂公司與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領(lǐng)導(dǎo)人共同出現(xiàn)在電視熒屏上，事實才得以澄清。

　　企圖利用權(quán)威發(fā)表傾向于自己的言論，往往會得不償失。在科龍事件中，企業(yè)召開研討會時所找到的主流專家都有為企業(yè)利益張目的嫌疑，因而不僅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀請的權(quán)威的公信力大打折扣。

　　人們?nèi)魏螘r候都可以被引導(dǎo)，永遠需要權(quán)威和專業(yè)意見。因此危機公關(guān)，找到權(quán)威，并讓其以公正立場發(fā)言是必須的。

　　責(zé)任感不可少

　　很多企業(yè)在面臨危機時，第一反應(yīng)就是要還自己一個清白。然而，急于撇清干系，往往會給市場以不負責(zé)任的印象。

　　1986年，德國嬰兒食品生產(chǎn)商嘉寶的產(chǎn)品在美國銷售時發(fā)現(xiàn)了玻璃碎片，馬里蘭州當(dāng)局禁止部分嘉寶產(chǎn)品在該州銷售。但嘉寶認為，自己沒有做錯什幺，因為沒有證據(jù)表明玻璃碎片是因生產(chǎn)過程的失誤而引起的，它當(dāng)然沒有責(zé)任和義務(wù)召回產(chǎn)品。嘉寶認為召回只能引起媒體更多的關(guān)注并對銷售產(chǎn)生負面影響，而且實施起來代價高昂。與己無關(guān)，因而不予召回，嘉寶的態(tài)度最終激怒公眾，導(dǎo)致品牌危機進一步惡化。此前兩年同樣的事件也在嘉寶發(fā)生過，但嘉寶當(dāng)時的處理方式非常有效，雖然公司和權(quán)力部門都沒有在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)任何起因，嘉寶還是召回了50萬罐果汁，因而贏得市場認同，順利渡過危機。

　　品牌跟公眾認知相聯(lián)系，跟證明孰是孰非沒有聯(lián)系，這是企業(yè)處理危機時必須牢記的一個重要原則。危機時期，如何表明自己是一個有高度責(zé)任感的品牌，才是身處危機的企業(yè)必須認真思考的問題。